企业熵增是什么？到底影响在哪里？

物理学家薛定谔说：“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。”

管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”

2012年任正非发表《华为的2012》一书在华为的上升期敏锐的意识到对企业成长有衰减作用不利因素的影响，通过内外部资源优化与不断的管理重组，为公司长远活力奠定基础。

最近一段时间，关于熵的各种不同解读遍地开花，但很多只是笼统而言，并没有真正深入到企业具体经营和员工成长的实际进行更深度的阐述。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

企业也有熵增？

前几天，一位朋友在看了一些关于熵的文章后问了一个比较初级的问题：“什么是熵增？”这个问题问题非常好，因为太多的文章只讲关于熵的道理，但是对于什么是熵这个概念却没有初始的定义。

就像薛定谔所说，熵增是一个从有序走向无序的状态。实际上熵增是以损耗和抵消生命或者物体运动活力为代价的一种另外的平衡过程。但是就在从一种平衡走向另一种平衡的过程中，有序成为了无序，活力变成了沉寂，高效变成了低效。

管理学有一个巨大的特点，就是几乎所有的定律和理论都来自于其他自然或者生命学科。所以管理本身遵守的也是自然学科的基本定律。熵增也是如此，因为其本质性的原理适合于万事万物，除了在物理界、信息界发挥作用以外，一样在管理领域发挥底层作用。

对于企业来讲，熵增是时时刻刻存在的，管理者有意或者无意的在助力熵增或者削减熵增。对于企业来讲，熵增又有其相对具体的概念和作用。

对于企业来说熵增是指对于企业持续发展活力起到负面作用，损耗组织创新和效率提升、降低企业资源利用和投资收益的负面状态。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

企业发展是一个在经营理念之下按照一定的运营和管理逻辑，整合各种不同的资源进行商业操作的过程，这个过程有以下三个特点：

1.资源投入

在一定程度上，企业更像一个资本再加工的机器，通过一系列的增值活动将原始资本以更高的价值进行回流。但是没有资本的投入，是不可能有后续的企业经营及价值增值的结果的。

对于资源投入来讲，投入的方向、策略和目标与企业的战略息息相关。符合企业长远发展，有助于企业持久优势塑造和更大规模资本增值的投入是正向投资，是实现企业负熵的过程，增加企业的生命力。

但是非战略相关性投资和基于短期套现为目的的投机性投资既不符合企业的大局，又无助于企业的核心竞争力，白白损耗资源，且不一定有真正的增值。这种行为就是熵增，是在无谓的损耗企业资源，降低企业的活力。

展开全文

在21世纪初期，海尔集团没有基于原来的白色家电进行有机战略投入，而是在海尔手机、海尔电脑、海尔房产、海尔保险等非相关领域进行巨大的资本投入，结果没有一个有利于海尔的持续发展和再次崛起，除了巨大的资本损耗之外，带来的是企业发展的更大负担和沉沉的历史包袱，这就是标准的熵增行为。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

海尔手机广告

2.企业经营

这里的企业经营，是指在进行资本投入以后实现资本增值的具体过程。为了实现资本增值，企业要设计并实践运营模式、业务体系、产品策略、管理模式及其执行等等。这个过程是资源、资本与人力三者相互作用的过程。

如果三者作用是正向且协同的，有利于企业的增值，能够塑造健康的企业体和持续发展的机制体系，这是负熵；如果在这个过程中，因为资金流控制、运营机制及其模式的错误或者人力作用的不匹配导致增值打折或者无法实现价值增值，这就是熵增。

当熵增在一个比较低的状态的时候，企业只是负重前行，能够不断战胜困难和挫折，依然充满希望；但当熵增处在一个比较高甚至顶级的位置的时候，企业就会出现经营困难甚至资不抵债，因为巨大的资本消耗和微乎其微的资金回流而倒下。

所以，在企业的经营阶段，要在资金流动质量与效率、资源优势整合与战略作用发挥和人力效能的最大化上下足功夫。

在阿里的管理三板斧中，有一招叫做“照镜子”：“如果别人说你有，那你就是有；如果别人说你没有，那就是没有。”通过自我认知和他人认知的统一来减少企业内耗。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

3.负面控制

负面控制，在这里是指对于投资或者运营过程中不利益素及其不理作用的预警及其防范处理。

对于真正聪明的企业经营者来说，保持企业快速健康发展除了不断塑造优势以外，就是要尽量降低无谓损耗和不利于企业的各种因素及其作用。减负的过程，一定程度上来说，就是为企业发展和优势塑造增加正能量的过程。

一方面是风险控制。对于投资风险、经营风险及其用人风险相关内容进行可行性评估，建立风险预警与应对措施，防患于未然。比如财务的内控管理，就是为了达到这个目的的措施之一。

另一方面是降低内耗。企业的内耗主要由三种原因引起，一是机制原因，比如层级过多或者责权不明；二是管理原因，比如内部流程不健全造成协作与沟通不畅通；三是文化原因，比如企业错误的价值观引导导致主要的管理人员存在不良的行为和作风。内耗是致命性的，在短时间内就可以让熵增达到一个极限值。

所以很多企业不是没有钱，也不是没有资源，更不是没有市场，就是内耗过度而心有不甘的倒下。

2017年9月13日，任正非在伦敦财务风险控制中心（FRCC）听取贸易合规和金融合规汇报会上，提醒相关部门和人员，“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”，“你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题”。就是极力设法控制企业运营中的负面因素。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

熵增对于企业来说是一个极具参考意义的理念，想尽一切办法使得熵值向负是不竭生命力的根本措施。那么，为了企业长久的发展和持续的活力，基于熵增角度，应该怎么办呢？

首先，保持企业体系的开放性

大家都在强调互联网思维，其实互联网底层的逻辑就是要保持系统的开放性。孤立的思维和体系无法在互联大潮中生存。在封闭的体系内部，企业的熵增一定是不断增加的，因为缺乏熵减的机会和条件，当熵值达到一定高度以后就会崩塌。

如何保持企业的开放性呢？

1.开放的思维

作为企业的管理人员，尤其是决策者，不要墨守成规，固执于既定的理念和曾经的经验；更不能钻牛角尖，认为自己一定是对的，别人的一定是错的。这种封闭的孤岛思维容不得他人的意见，不愿意甚至排斥外界的新观念、新思想和新办法。

故步自封不仅使得企业老调重弹，在新的环境下没有办法适应市场的需求和同行的竞争；而且还会导致整个企业一潭死水，员工不敢提意见，创新没有生存的空间。

有想法、有主见有能力的员工留不住，只有那些平平庸庸或者看人下菜的伪忠诚者一直在企业工作，哪里来的生机，哪里来的成长，哪里来的发展？

开放的思维就是要放弃自己的所谓“聪明”的感觉，更加务实；就是能够正确客观的对待他人的意见和观点，愿意听到不同的声音；就是要放弃自己一家独大的局面，给他人机会和平台，以多赢的心态来对待每一个人、每一件事。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

“2013腾讯合作伙伴大会”召开前夕，腾讯董事局主席兼CEO官马化腾就发布了《创业者写给创业者的一封信》。马化腾在信中指出，互联网从来不论资辈，没有先来后到。互联网的竞争是生死时速，只有创新才能永葆青春。

2.有学习的精神

现在管理或者职场类的观点也在强调学习，但都是在强调个人学习，但是作为一个企业是不是也要学习呢？什么是企业学习？所谓企业学习就是基于战略高度在顶层治理、经管模式以及价值导向等方面不断的升级和重塑。

我们知道企业的顶层治理结构是企业经管理念的根本体现，决定着企业具体的经营管理模式与执行的策略，是企业的顶级思维，也是决定企业生死存亡的底层结构。治理结构和治理方式决定了投资者的利益关系及其权力游戏的规则，决定了所有者与经营管理者之间的权力与利益分配方式，决定了企业关键和重大决策的程序与效率。

很多时候，很多企业在大谈特谈管理的问题、经营的问题、市场的问题乃至产品技术的问题，但是从不会考虑甚至谈论顶层治理的问题。这就等于治标不治本，本末倒置的思维方式能够有什么好的结果？

所以在企业发展的不同阶段，在企业面临不同的外界环境和战略压力的时候，要考虑顶层治理的问题。顶层治理不能独立于企业之外，是企业不可缺少的一部分，要适应并服务于企业的活力与发展。当企业的运营效率下降，当企业的人效迟迟得不到提升，当企业的竞争力一再受挫的时候，不要只执着于员工和一般的经管措施。要聚焦公司治理，看看根本上的问题在哪里，应该如何调整或者改正。

从一定程度上说，顶层治理的合理性和开放性才是企业熵增的底层原因。

企业熵增是什么？到底影响在哪里？

万科经营层间在前几年巨幅震荡，就是源于顶层的股权之争，所涉及的问题看似纷繁复杂，实际上是非常简单的公司治理问题，维权投资者往往以7%到8%左右的持股就能够获取推动公司改制的话语权。后来不得不进行治理结构重塑。

3.勇于颠覆

人的活力来源于新陈代谢，企业也是一个有机的生命体，一些理念、一些措施和一些模式也都会有过时或者不切实际的时候。

企业的过时，体现在两个方面。

一方面是指现有组织及其组成的员工在解决不同问题、达成不同工作目标的过程中所采用的具体策略和方法等等不一。有的部门或者员工思维相对领先，所采用的策略和方法能够企业实际，尤其在平时，能够持续更新自己的知识有技能，不管面对怎样的问题都会有相对合理的方法进行解决；而有的部门或者员工，是工具箱式思维，东边捡一点、西边凑一点，再加上平时工作的累积，一旦遇到问题就去求助于的“工具箱”，如果有合适的方法，问题迎刃而解，如果没有合适的“工具”，就只能望空兴叹、无能为力。

不注意去梳理自己的思维，不注意去系统化的更新自己的知识与技能，不注意因时因地的去重塑组织的活力，组织及其员工就会“老化”，继而带来企业的“老化”。