应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

无论国内还是国外，大企业还是小企业，在遇到经营不景气或者项目没有价值的时候，几乎采用一种“国际惯例”的行为-裁员。裁员这招虽然有些风险，但是来的比较直接，也比较痛快。能够迅速卸掉经营和成本上的包袱，尤其到了21世纪知识经济时代，在人力资源愈发重要，人力生产力愈发突出的时候，裁员好像越发激烈了。

去年的所谓互联网寒冬，和现在报道的不少企业轰轰烈烈的裁员，搞得人声鼎沸，好不热闹。有赞成的、有反对的、有表扬的，还有怒骂的，各种观点争鸣。但是翻遍所有的文章和议论，几乎找不到一种深思，看不到对于企业裁员行为的合理性追溯。如果只是停留在表面的人员去留和没有意义的面红耳赤，是不能够解决问题的。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

两个启发性的真实案例

案例一：

某网络公司。在猪都可以上树的时候，抓住风口在经营收入上连续发生变化，从业绩几十万到几百万，直至几千万、几个亿用了三年不到的时间。与巨量资本的强势催生不同，这家企业是在老板的带领下一点点干起来的，整体资本存量以滚雪球的形式逐步壮大。

随着企业收入的增加，人员数量也逐步增加，由原来的几十人慢慢增加到接近200人。人员规模的扩大随之而来的是企业人工成本的上升，200人的员工队伍，每个月的基本工资支出在200万到300万之间波动，这在一个三线城市，已经是相当不错的了。

很多企业的老板，在这个时候会膨胀，选择大刀阔斧的发展，引进资本大干一场，或者在相关产业连续投资。该公司一样制定了自己的战略，以原来的个人护理电子产品为核心，在研发、物流、品牌、客户服务等端口发力，一方面更好的促进原有优势的发挥，另一方面逐步培养自己的运营生态。

但是，对于人力资源，公司的做法是比较理性的，基本基调是人均创收标准不低于50万，每增加一个员工，经营业绩必须提升50万，人员年度增长率不能超过20%，业绩年度增长率不能低于40%。

直至现在该公司员工仍然维持在200多人，但是业绩却早已达到了年度数十亿的水平。裁员，对他们来讲是不可能的。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

案例二：

原来一直做化妆品销售的某企业李总，在数年的时间里一直挣扎在企业存亡的边缘，即使在电商风口盛行的时候，他也没有抓住。到了2014年，公司来了两个精英，利用百度竞价和并不实际的宣传迅速打开产品市场。原来预计1000万的年销售额，在这一年有了质的突破，业绩达到了出人意料的两个亿。

意外的惊喜让老板豪情顿生，第二年一开始，便一下子成立了接近20家公司，分别经营枕头、保健品、护肤品等多种产品。项目的上马几乎是老板一个人的主意，没有考察和论证，更没有商业计划和盈利分析。老板的逻辑非常简单：一方面自己有着异于常人的市场感知，另一方面行动比思考重要。

全面开张的情况下，企业员工有原来的200多人一年之内就猛涨到1000多人，人员流动率高达80%。大张旗鼓的第一年，公司业绩突增，达到了10个亿。老板觉得自己的决策是对的，于是继续按照原来的思路投资，到2017年，注册的公司达到了惊人的100家，实际经营的也有50家。随之，人员的数量也狂涨到了2300多人。到了2017年底，财务把报表交到老板的手里，他傻眼了，这一年的折腾下来，全部公司的业绩只增长了10%，但是成本却增长了100%。光每个月人员的基本工资就达到1000多万。辛辛苦苦一年，净利润是负值。

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戏剧般的变化让老板措不及防，痛定思痛，他决定开始合并裁员。2018年，裁员开始了，到10月份，员工由2000多人迅速减少到600多人。整个公司人心惶惶，到底下一步怎么走，并不清晰。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

这两个案例都是我亲眼目睹的，因为他们是我的客户。两种不同的思维，不同的经营策略导致不同的结果。当企业经营上升的时候看到他们的理性或者狂热，当经营遇到转折的时候，也可以看到他们的痛苦与无奈。但是，应该反思的是什么？裁员可能是不得已而为之的措施，但究竟要解决什么问题？又解决了什么问题呢？

一般企业裁员的两大原因

对于企业来讲，万不得已是不会轻易裁员的。只要裁员，肯定是遇到了难以逾越的障碍。为了前行只有这种做法，能卸掉身上的包袱，轻装上阵，更好的前行。

1.裁员是因为成本的压力

绝大多数公司，人力成本都占据很大的比例，在经营的过程中“人”占据着核心的要素。所以遇到问题或者障碍的时候，首先想到的便是解决人的问题。但是障碍和困难就在眼前，想要解决人的配置问题来不及，想要解决人的能力问题不可能，思来想去，只能对人的数量下手了。

这样做，一方面能够有效的去除一部分企业认为的冗余人员，这些相对工作能力和效率不理想的员工离职，能够给企业的整体效率提升带来机会；另一方面，也是主要的方面，可以直接减轻企业的资金支出，将有限的资源配置到更关键更急迫的地方去。

无论资金的支出缩减还是人员效率的变相提升，其实都是为了整体成本优势的体现。这种行为的表面遵循的是简单直接的商业逻辑，砍成本增效益。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

2.裁员是为了企业的战略调整

企业的变革随时都在进行，不仅是市场的变化和社会的进步引起的。基于自身不断强大和新的商业模式的塑造，或者更为有利的战略方向的调整，企业都会有大的动作。这种动作体现在整体战略规划的变化，运营模式的变化和组织形式的变化。

组织变革是企业战略变革的必选项目，任何战略的实施落地都离不开组织的支持。为了更好的实现自己新的战略目标，企业在内部首先就要考虑组织变革的问题。一方面是组织形式的变化，比如由简单的层级制向矩阵组织演化，或者由矩阵组织向流程型组织和网络型组织延伸。组织形式的变化附带组织运行规则的变化、支撑组织的岗位配置和资源配置形式和数量的变化。

一方面，现有的人力资源随着组织的调整进行二次配置，人员调岗、职级变动或者职能范围变化；另一方面，组织体系所需要的人员数量发生变化。这个时候，基于人力资源盘点基础之上的二次分配便会导致另一个结果：人员剩余。对于剩余的人员，企业没有安排的空间和适合的岗位，就只能采用一种极端的形式-裁员了。

举例：2013年，随着集团规模的扩大，海尔已经失去了当年的锐气，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。张瑞敏决定果断去掉1.6万人，去掉了18%。后来再忍痛去掉1万人，主要就是中间层。

无论是降低成本压力、提高运营效率，还是基于战略考虑进行战略性人力资源二次配置的裁员，表面看上去很有道理，是无奈之举、英雄之举。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

企业裁员行为解决不了的三大问题

裁员可以有效，但不是根本性措施，因为大部分企业的决策者既没有对问题的根源进行反思和追究，也没有在裁员之后进行真正的反省和调整，使得裁员行为与经营不善相互交替，恶性循环。

1.企业裁员没有解决决策性问题。

企业发展不利，或者出现经营困难的直接原因是成本过高或者效率过低。但是导致成本急速上升或者效率逐步下降的原因在哪里？从决策角度来看，无非是三种原因：

A.决策方向

因为企业决策者对于项目、或者战略的环境、竞争、自身优势和所拥有资源的支撑能力等因素考虑不足，导致在决策的时候出现短期行为或者对于方向的辨识出现错误。这种错误是致命性的，因为随着决策的执行，大批的资源，比如人力资源会随之而来。这些资源在既成的运营体系之下发挥各自作用，但是无法改变已经成型的战略偏向。最后，当业绩不好或者风险骤临的时候，决策者手足无措，只好一刀砍下去，把大批的员工辞退掉。

但是辞退掉员工解决决策的问题了吗？没有，因为人力资源的过多配置不是决策失误的原因，而是结果。用结果去解决原因的问题，当然是无效的。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

B.裁员没有解决运营模式问题

为了更好的执行战略意图，达成理想的运营业绩。每个企业都会根据自己的理解和实际情况形成一套自己的运营模式。比如，有些企业集中于某一产品领域重复性投资，企图依赖资源投入的数量优势占据竞争或者市场的上风，企图迅速打开局面，实现业绩的暴增。但是，重负性投资本身的资源利用效率随着数量的上涨没有提升，而且整体产品与客户体现的输出也没有好的改观，结果就会事与愿违，适得其反。

在国内有不少企业就出现过这类现象，在某一阶段产品的销售非常火热，于是迅速加大投资，结果并不理想。

1997年秦池在第二次多的标王之后，购货的客户挤爆了公司的门槛，销售额迅速上升。为了实现更高的收入，公司毅然加大投资。当时，光一套从俄罗斯进口的葡萄酒设备就高达6000多万。短时间巨量的投资，其运营质量和水平没有提升，造成大量的浪费和无谓的消耗，伴随着勾兑造假等现象产生，最后批量的设备和资产都荒废掉。之后公司濒临倒闭，不得不裁掉大量的员工。

应该反思，裁员究竟解决了什么问题？

但是大量员工被裁掉改变了这个公司吗？没有，因为其运营的模式和方法还是没有发生变化。如果遇到大的风险和困难，这种循环就会一直下去，直到企业破产倒闭。

C.裁员也没有解决企业管理的错误

无论企业有多少员工，无论员工做什么样的工作，都是由企业的管理模式和体系决定的。为了支撑企业整体目标实现，企业必须采用合理的管理方式和管理策略。比如文化管理、团队管理、绩效管理、职业通道管理和创新能力的管理等等。

有些企业在运行平稳、规模不大的时候，采用简单的底薪加提成的薪酬结构，但是到了企业规模迅速扩大，快速扩张，需要核心人才发光发热的时候，还是这套办法。人员的积极性激励不起来，没有归属感，再加上一些分配不公的原因，不但打击大家的干劲，同时也是变相的提升企业的成本、降低整体的运营效率。